גיוס מנהל ראשון: מתי ואיך

מנהל ראשון הוא האדם שלוקח מהבעלים את הניהול היומיומי של הצוות: עדיפויות, משוב, מעקב ואיכות. התפקיד צריך להסיר צוואר בקבוק, לא להוסיף תואר. המנהל הנכון נותן לבעלים יותר קיבולת, מסדר את העדיפויות ואת המשוב בצוות ומשפר את העמידה בזמנים ובאיכות. מנהל לא מתאים הופך לעוד אדם שהבעלים צריכים לנהל מקרוב.

טעות שאני רואה הרבה היא קידום המומחה הטוב ביותר מתוך הנחה שמקצועיות גבוהה הופכת אוטומטית ליכולת ניהול. זה לא עובד כך. ההמשך צפוי: אף אחד לא מגדיר את הציפיות החדשות, את הסמכות ואיך תימדד ההצלחה, אז המנהל החדש ממשיך לעשות את העבודה המקצועית בעצמו, בודק כל פרט קטן והופך לצוואר הבקבוק הבא. שיחת מוטיבציה לא פותרת את זה. הגדרה מחדש של התפקיד כן: מדדי הצוות, גבולות ההחלטה והעבודה שהמנהל צריך להפסיק לעשות.

צריך מנהל כשהתיאום הופך לעבודה

אל תגייסו מנהל רק כי נדמה שהצוות גדל. גייסו מנהל כשהניהול עצמו הפך לעבודה אמיתית.

סימנים:

• יותר מדי אנשים כפופים לכם ישירות
• החלטות מחכות לאישור שלכם
• עובדים מקבלים עדיפויות סותרות
• בעיות לקוח חוזרות כי אף אחד לא אחראי על המעקב
• איכות תלויה בכך שאתם בודקים הכל
• רוב השבוע עובר בתיאום במקום במכירה, שיפור או הובלה

בשלב הזה כבר יש בעסק תפקיד ניהולי סמוי. השאלה היא אם תמשיכו לעשות אותו בשאריות זמן או תגדירו אותו כמו שצריך.

אם העסק עדיין בעיקר תקוע על קיבולת של אדם אחד, קראו קודם את מעסק של אדם אחד לצוות אמיתי. אם הצורך הוא רק עוד כוח ביצוע, השוו זאת לבניית הצוות הראשון שלכם.

הגדירו את התפקיד לפני שאתם בוחרים אדם

מנהל ראשון צריך הגדרת תפקיד ברורה, לא קידום מעורפל.

הגדירו על מה המנהל אחראי:

• חלוקת עבודה
• איכות המסירה ללקוח
• לוחות זמנים
• משוב לצוות
• העברת חריגים לבעלים
• מעקב לקוחות בתוך התפקיד
• הכשרה ופיתוח
• KPI (המספרים הבודדים שמראים אם הצוות עומד ביעדים)

אחר כך הגדירו על מה הוא לא אחראי. זה חשוב כי מנהלים ראשונים נתקעים לעיתים בין העבודה המקצועית הישנה לבין ציפיות הניהול החדשות.

הגדרת תפקיד ברורה צריכה לענות: מה יהיה טוב יותר אחרי 90 יום כי האדם הזה מנהל את הצוות?

קידום מבפנים או גיוס מבחוץ

קידום פנימי יכול לעבוד כאשר יש אמון, היכרות עם העבודה, תקשורת ברורה ויכולת לעבור מהתוצאה האישית לתוצאה של הצוות.

גיוס מבחוץ יכול לעבוד כאשר החברה צריכה ניסיון ניהולי, יכולת לתת משוב קשה, מבנה או משמעת תפעולית שלא קיימים בפנים.

בשני המסלולים יש סיכון. קידום פנימי יכול לבלבל עובדים שהיו עמיתים, במיוחד אם הסמכות לא הוכרזה בבירור. גיוס חיצוני יכול ליצור חוסר התאמה תרבותית או התנגדות אם האדם משנה יותר מדי דברים מהר מדי.

פרק של Harvard Business Review על מנהלים מתחילים מדגיש כמה המעבר יכול להיות מאתגר כשעוברים מעמית או עובד מקצועי לעמדת סמכות. את המעבר הזה צריך לנהל בגלוי, לא להשאיר לאינטואיציה חברתית.

תנו סמכות בלי להיעלם

בעלים לפעמים אומרים שהאצילו ניהול, אבל כל החלטה אמיתית עדיין חוזרת אליהם. אז הצוות לומד שהמנהל הוא אופציונלי.

תנו למנהל סמכות אמיתית בתחומים מוגדרים:

• אישור החלטות עבודה שגרתיות
• קביעת עדיפויות צוות בגבולות מוסכמים
• מתן משוב
• הובלת סקירות שבועיות
• העברה לבעלים של חריגים בלבד
• אחריות על עמידה בסטנדרטים

הבעלים עדיין קובעים כיוון, תקציב, אסטרטגיה וערכים. אבל אם המנהל לא יכול לקבל החלטות רגילות, לא גייסתם מנהל. גייסתם שליח.

קליטת מנהל ב-30-60-90 יום

מנהל ראשון צריך תוכנית אונבורדינג (קליטה מסודרת בתפקיד), במיוחד אם הוא קודם מבפנים.

ב-30 הימים הראשונים, הבהירו ציפיות, בעיות קיימות, מדדים, תפקידי צוות, גבולות החלטה וקצב תקשורת.

עד 60 יום, המנהל צריך להוביל ישיבות צוות, להיות אחראי על המעקב, לזהות בעיות חוזרות ולהתחיל לתת משוב מובנה.

עד 90 יום, המנהל צריך לשפר לפחות תחום מדיד אחד: מהירות מסירה, איכות, עבודה חוזרת, מעקב לקוחות, משימות באיחור, בהירות צוות או זמן בעלים.

כאן נכנסים תהליכים עסקיים כתובים, כי ניהול בלעדיהם נשען על זיכרון ועל אופי אישי. מנהל צריך סטנדרטים משותפים, לא רק הוראות בעל פה.

בדקו אם התפקיד עובד

אחרי 90 יום, אל תשאלו רק אם המנהל עסוק. שאלו אם העסק פחות תלוי בבעלים.

בדקו:

• האם פחות החלטות מחכות לכם?
• האם עדיפויות הצוות ברורות יותר?
• האם בעיות איכות מזוהות מוקדם יותר?
• האם הלקוחות מקבלים תקשורת עקבית יותר?
• האם המנהל נותן משוב בלי התערבות שלכם?
• האם אתם משקיעים יותר זמן באסטרטגיה, מכירות, פיננסים או מוצר?

אם רוב התשובות שליליות, ייתכן שהבעיה היא תכנון התפקיד, סמכות, הכשרה, האדם הלא נכון או בעלים שעדיין עוקפים את המנהל.

לתהליכים שתומכים במנהל, קראו את בניית תהליכים בעסק. לזווית הפיננסית של צמיחת צוות, קראו את מדדים פיננסיים לבעלי עסקים.

להגדיר את התפקיד, למצוא את האדם הנכון ולקלוט אותו כמו שצריך, זו העבודה של גיוס מנהלים לעסק. את השלב הזה אני מלמד גם בעלי עסקים וצוותים בהרצאות שלי על מנהיגות למנהלים חדשים.

אם אתם מתלבטים אם העסק צריך מנהל ראשון או רק האצלה ברורה יותר, דברו איתי. ההחלטה צריכה להתבסס על מה שבאמת מעכב את העסק, לא על שם של תפקיד.