קריירה וניהול

למי ההרצאה הזו מתאימה

ההרצאה נבנתה למשאבי אנוש ולמנהלי הדרכה שמריצים שבוע פיתוח עובדים או יריד קריירה פנימי, ולארגונים שבהם משרות נסגרות שוב ושוב עם מועמדים מבחוץ בזמן שעובדים טובים כבר מתראיינים במקום אחר. היא עובדת גם מול ועדי עובדים ורווחה שמזמינים יום תוכן, מול פורומים של נשים בארגון, מול תוכניות לעובדים צעירים בתחילת הדרך, ומול גופים ציבוריים, בתי חולים ורשויות שבהם המסלול נוקשה ובנוי על ותק. גם בחברות טכנולוגיה שעברו שינוי מבני והקפיאו את תקציב הקידום, זאת שיחה כנה שמחזיקה.

שאלות על ההרצאה

אין אצלנו תקנים פנויים. ההרצאה לא תייצר ציפיות שלא נוכל לעמוד בהן?

לא. אין כאן הבטחה לקידום ואין תלות במשרה פתוחה. העבודה היא על מה שאדם יכול לעשות דווקא בשנה שאין בה תקן, להראות ערך, להציב יעדים ולבנות טיעון. זה מוריד לחץ מהמנהלים, לא מוסיף.

מה ההבדל בין להתקדם כמומחה מקצועי לבין לעבור לניהול?

יש הבדל גדול, וזאת אחת ההבחנות המרכזיות. הרבה אנשי מקצוע מניחים שהדרך היחידה למעלה עוברת דרך ניהול אנשים, ואז מוצאים את עצמם בתפקיד שלא רצו. ההרצאה עוברת על שני המסלולים ועל סוג הערך שכל אחד מהם דורש להוכיח.

החדר עדיין מריר אחרי סבב קידומים שהוקפא. איך זה עובד מול קהל ציני?

בכנות, לא בעידוד. הציניות בנושא הזה מגיעה כמעט תמיד מחוסר שקיפות ולא מחוסר רצון. שיחה על המנגנון עצמו, מי מחליט ולפי מה, מכבדת את הקהל הרבה יותר ממסר מוטיבציוני.

ההרצאה נוגעת גם במשא ומתן על שכר?

שכר הוא תוצאה של המיצוב, לא נקודת הפתיחה. המיקוד הוא בטיעון ובראיות, ובלעדיהם שיחת שכר מתגלגלת לוויכוח על תחושות. מי שהראה ערך בצורה מסודרת נכנס לשיחה הזאת בעמדה אחרת לגמרי.

מה הארגון מרוויח מזה חוץ מעובדים שרוצים יותר?

עובד שיודע מה הרמה הבאה דורשת ממנו מפסיק לראות בתקרה זמנית חוסר עתיד בארגון, ומתחיל לעבוד על פערים קונקרטיים. שיחות ההערכה הופכות ממפגש לא נוח לכלי ניהולי, והעזיבות שמתגלות רק בראיון היציאה מצטמצמות.

למי ההרצאה הזו מתאימה

ההרצאה מיועדת למנהלי משאבי אנוש ולמנהלות הדרכה שבונות מסלול פיתוח לראשי צוות בשנה הראשונה שלהם, וליחידות פיתוח ארגוני שמעדיפות תוכן פנים ארגוני על פני קורס פתוח. היא מתאימה במיוחד לבעלי עסקים ולמנהלים בחברות קטנות ובינוניות שקידמו לאחרונה כמה ראשי צוות ואין להם מחלקת הדרכה בכלל. מזמינים אותה גם לכנסי הנהלה ולימי גיבוש ניהוליים, ליחידות משאבי אנוש ברשויות ובמגזר הציבורי, ולקופות החולים שמריצות מחזורי מנהלים.

שאלות על ההרצאה

המנהלים החדשים שלנו קודמו כי היו המקצוענים הכי טובים. הם לא ירגישו שאומרים להם שטעו?

לא. המסר הוא שניהול הוא מקצוע חדש, לא שהמקצוע הקודם היה טעות. מי שהיה מצוין בביצוע לא בהכרח מצוין בהוצאת עבודה דרך אנשים, ובדיוק בשביל זה ההרצאה עוסקת בהאצלה, בתקשורת ובחניכת עובדים.

חצי מהמנהלים החדשים שלנו מנהלים אנשים מבוגרים ומנוסים מהם. יש לזה מענה?

כן. הפער הזה מתפוצץ בשני מקומות, מתן משוב ובקשת עדכון על משימה, ושניהם בלב ההרצאה. סמכות במקרה כזה נבנית מבהירות ומעקביות, לא מוותק ולא מהרמת הקול.

אנחנו חברה של ארבעים איש בלי מחלקת משאבי אנוש. זה רלוונטי כשאין תהליך הערכה מסודר?

דווקא כן. כשאין מסגרת פורמלית, יותר דברים נופלים על המנהל הישיר עצמו. ההרצאה עוסקת בכלים שהוא מפעיל בעצמו, האצלה, משוב ובניית תרבות צוות. אין כאן שום הנחה שקיימת מערכת הערכה, מחלקת הדרכה או מסלול קידום מוגדר.

מה בפועל אומרים בשיחה הקשה הראשונה? יש מבנה או שזה אינטואיציה?

יש מבנה. שיחה קשה מתפרקת בדרך כלל כי המנהל פותח בעדינות, מגיע למסר רק באמצע ומסיים בלי החלטה. ההרצאה עובדת על הסדר ההפוך, מסר ברור, עובדות, ואז סיכום עם צעד מוסכם ותאריך.

הצוותים שלנו עובדים חלקית מרחוק. האצלה ומעקב נראים אחרת כשלא רואים את האדם?

כן, בעיקר בנקודת המעקב. כשאין מסדרון, מנהל חדש או רודף אחרי עדכונים או נעלם לגמרי. הפתרון הוא נקודות בדיקה שמסכימים עליהן מראש, בזמן ההאצלה עצמה. זה מה שמחליף את הראייה היומיומית.

למי ההרצאה הזו מתאימה

הקהל הטבעי כאן הוא משאבי אנוש ופיתוח ארגוני שבונים מחזור למנהלים בכירים או למנהלי ביניים, וחברות שבהן אנשים עומדים מול לקוח או מול קהל כל יום, מכירות, פריסייל, הצלחת לקוח ומוצר. ההרצאה יושבת טוב גם מול צוות הנהלה שמתכונן להופעה בפני דירקטוריון, משקיעים או חברת אם בחוץ לארץ, מול תוכניות נשים בניהול שעוסקות בנוכחות ובהשפעה, ומול איגודים מקצועיים ופורומים ניהוליים שמזמינים מפגש תוכן לחברים.

שאלות על ההרצאה

כבר עשינו קורס פרזנטציה. במה ההרצאה הזאת שונה?

קורס פרזנטציה מטפל בהופעה מול קהל שבא במיוחד כדי להקשיב לכם. נוכחות ניהולית נבחנת דווקא בחדרים שאתם לא מנהלים, ושאף אחד בהם לא מחכה למסר שלכם. אותם כלים של שפת גוף וקול, רק בהקשר ניהולי ולא בימתי.

אומרים למנהלים שלנו בהערכה שחסרה להם נוכחות. אפשר להפוך את זה להתנהגויות שנוכל לראות?

זאת המטרה. נוכחות נמכרת בשוק כאאורה, אבל בפועל היא מורכבת מדברים נצפים. איפה עומדים, כמה שותקים לפני שעונים, אם המסר מגיע ראשון או נקבר בסוף. דברים כאלה אפשר לתרגל ואפשר לתת עליהם משוב.

זה נוגע בהחזקת עמדה בישיבה שמישהו אחר מנהל, כמו ועדת היגוי או דיון תקציב?

כן, וזה בדיוק מה שהכי חסר בשוק. רוב ההכשרות מניחות שהמנהל עומד על במה, אבל רוב הרגעים שקובעים מוניטין קורים בישיבה של מישהו אחר, כשצריך לחזור לנקודה אחרי שקטעו אתכם פעמיים.

חלק מהמנהלים שלנו מציגים באנגלית מול חברת האם. יש התייחסות לנוכחות בשפה שאינה שפת האם?

כן, ברמת העקרונות. כשהשפה כבדה יותר, אנשים ממהרים, מוותרים על שתיקות ונסוגים לפרטים טכניים. קצב, שתיקה ומבנה מסר הם מה שמחזיק כשאוצר המילים מצטמצם.

יש לנו מנהל מופנם באמת. אתם מבקשים ממנו להפוך לאדם אחר?

לא. מופנמות היא לא חוסר נוכחות, והרבה מנהלים שקטים מחזיקים חדר טוב יותר מהקולניים. העבודה היא על מבנה ועל תזמון, מתי נכנסים ומה אומרים ראשון, ולא על הגברת עוצמה או שינוי אופי.

למי ההרצאה הזו מתאימה

ההרצאה מדברת אל מחלקות רכש ושרשרת אספקה, אל אנשי כספים ומשפט שיושבים מול ספקים כל יום, ואל משאבי אנוש שמזמינים תוכן לדרג ניהולי בינוני ובכיר. היא רלוונטית גם למערכי מכירות שרואים במשא ומתן כלי הכנסה, למנהלי פרויקטים, שירות ותפעול שנאבקים על משאבים בתוך הבית, ולבעלי עסקים קטנים ובינוניים שאין להם מחלקת רכש והם מנהלים בעצמם מול ספקים, בעלי נכס ולקוחות גדולים.

שאלות על ההרצאה

האנשים שלנו מנהלים משא ומתן בעיקר בתוך החברה, על תקציב ותקנים. זה מכוסה או שזה קורס רכש?

מכוסה, וזאת הזווית המרכזית כאן. משא ומתן פנימי שונה מרכש בזה שאת הצד השני פוגשים שוב מחר, ולכן טקטיקה שמנצחת פעם אחת ושורפת ממשק היא הפסד נטו. הדגש כאן הוא על פתרון שטוב לשני הצדדים.

העובדים יצאו מההרצאה ויבואו למנהלים לבקש העלאה?

בקשה מנומקת עדיפה על טינה שקטה. עובד שיודע להציג תמונה מלאה, כולל מה הוא נותן בתמורה ומה קורה אם התשובה שלילית, מקל על המנהל לענות בכנות. ההרצאה גם מפרידה בין בקשה לבין אולטימטום, וזה ההבדל שחוסך עימותים.

צוות המכירות שלנו כבר עבר הדרכת מכירות. מה שונה כאן?

הדרכת מכירות עוסקת בשכנוע צד שעדיין לא ביקש כלום. משא ומתן מתחיל כששני הצדדים כבר רוצים משהו וצריך לחלק ערך ביניהם. מתי מוותרים ומה מקבלים בתמורה כמעט לא מופיע בהדרכות מכירות.

חלק מהמנהלים חושבים שמשא ומתן זה להיות אגרסיבי וזה מנוגד לתרבות שלנו. איך מתמודדים עם זה בחדר?

מתחילים דווקא מהם. אגרסיביות היא כמעט תמיד תחליף להכנה, ומי שיודע מה הטווח שלו ומה החלופה שלו לא צריך לדפוק על השולחן. פתרון שטוב לשני הצדדים הוא ההפך הגמור מהתמונה שהם חוששים ממנה.

יש לנו אנשים שנמנעים מעימות באופן עקרוני. יש להם מה לקחת מזה?

כן, ובדרך כלל הם המרוויחים הגדולים. מי שנמנע מעימות מוותר מוקדם כדי לגמור עם אי הנוחות, לא כי החישוב מצדיק את זה. עם הכנה מסודרת וטווח שנקבע מראש אפשר להחזיק עמדה בלי להרים את הטון בכלל.

למי ההרצאה הזו מתאימה

הקונים המובהקים כאן הם משאבי אנוש ורווחת עובדים שמחפשים תוכן למניעת שחיקה לכלל הארגון. ההרצאה מתאימה לארגונים בעומס תפעולי גבוה, למוקדי שירות ולרצפות ייצור, ולחברות שמנסחות את הבעיה שלהן כבעיית ניהול זמן. אפשר להתאים אותה גם לארגוני בריאות ולגופי חירום וביטחון בשיחת ההיכרות. היא יושבת טוב גם בימי פתיחת שנה ובימי גיבוש, כשמחפשים מפגש שמשאיר משהו ביד, ומול צוותי הנהלה שמעדיפים לדבר על ביצועים תחת לחץ ולא על רווחה.

שאלות על ההרצאה

העומס אצלנו אמיתי ומבני. איך מלמדים התמודדות בלי לרמוז שהעובד פשוט לא מספיק חסין?

מפרידים במפורש בין מה שהארגון מייצר לבין מה שנמצא בשליטת האדם. אף אחד לא טוען שעומס מבני נפתר בנשימות. עובדים על החלק שבו לעובד באמת יש בחירה, סדר עדיפויות, ניהול זמן והתמודדות עם לחץ. ההודאה הזאת בקול רם היא מה שמונע התנגדות בחדר.

כבר עשינו מפגש נשימות ורווחה. אנשים נהנו ושום דבר לא השתנה. מה שונה כאן?

המסגור. מפגש רווחה מכוון לתחושה, וכאן היעד הוא ביצועים, פחות טעויות והחלטות טובות יותר. כלים מנטליים ומיינדפולנס נכנסים ככלי מיקוד לרגע לחוץ, ולא כחוויה נעימה שעומדת בפני עצמה.

המשתתפים יוצאים עם משהו לתרגל בשבועות הקרובים או רק עם תובנות?

הדגש הוא על הרגלים, לא על תובנות. תובנה שלא הפכה לשגרה שבועית נעלמת תוך ימים, ולכן החלק המעשי עוסק בהפיכת דבר אחד קטן להרגל שמחזיק, במקום ברשימת המלצות ארוכה שאיש לא יפתח שוב.

יש התייחסות להפרעות ווטסאפ וסלאק, שזה מה שהאנשים שלנו אומרים שהורג להם את הריכוז?

כן, כי זה המנגנון האמיתי ולא תירוץ. קבוצות ווטסאפ שרצות כל היום וטלפונים באמצע ישיבה הם הסיבה שניהול זמן קלאסי פשוט לא עובד. הכלים כאן מניחים סביבה קולנית, לא סביבה אידיאלית.

יש חלק נפרד למנהלים? מנהל יכול לשמור או להרוס את הקיבולת של הצוות בדרך שבה הוא מחלק עבודה.

ההערה נכונה ואפשר להדגיש את הזווית הניהולית. מנהל ששולח משימות דחופות בערב, מזמן ישיבות רצופות בלי אוויר ומשאיר סדר עדיפויות מעורפל מייצר בעצמו את העומס שהעובדים אחר כך מתבקשים לנהל לבד.

למי ההרצאה הזו מתאימה

ההרצאה נכתבה למנהלות הדרכה ומשאבי אנוש שבונות יום פיתוח לדרג ניהולי ראשון ובינוני, ולהנהלות שפותחות או סוגרות איתה יום הנהלה או כנס מנהלים. היא מתאימה גם כמודול אורח בתוך תוכנית מנהלים ארוכה של יועצים ארגוניים ושל יחידות פיתוח ארגוני פנימיות. היא עובדת גם אצל רכזות רווחה שמזמינות הרצאה מרכזית לכנס שנתי, ובמרכזי יזמות, חממות ולשכות עסקיות שמריצים מחזורי מייסדים ומנהלים. אפשר להתאים אותה ליחידות הדרכה במגזר הציבורי ובמערכת הבריאות בשיחת ההיכרות.

שאלות על ההרצאה

איך מבדילים בפועל בין החלטה שאפשר לבטל בזול לבין החלטה שאין ממנה חזרה?

לפי עלות החזרה, לא לפי גודל הסכום. אם אפשר לסגת תוך שבועיים בלי נזק אמיתי, זה לא מצדיק שלושה דיוני הנהלה. החלטה חד כיוונית כמו סגירת קו מוצר או התחייבות ארוכת טווח כן מצדיקה איטיות. ההבחנה הזאת לבדה משחררת חלק גדול מהפקקים.

אותה החלטה נפתחת אצלנו מחדש בכל ישיבת הנהלה. יש לזה מענה?

יש. זה קורה כשלא נרשם מי אחראי על ההחלטה ומה התנאי שיצדיק לשנות אותה. כשהתנאי מוגדר מראש, כל פעם שהנושא חוזר בודקים אותו מולו במקום להתחיל את הוויכוח מאפס.

מתי יש מספיק מידע? יש סף מעשי להפסיק לאסוף נתונים ולהחליט?

יש, והוא נקבע לפי מה שהמידע הנוסף באמת ישנה. אם התשובה החדשה לא תשנה את הבחירה, איסוף נוסף הוא דחייה ולא זהירות. בהרצאה עובדים על זה בפועל, מה הנתונים הקיימים כבר אומרים וכמה עולה להמתין.

מה משתנה כשהלחץ כספי, פער תזרים או הקפאת תקציב, ולא תפעולי?

משתנה השעון. בלחץ כספי לוח הזמנים נקבע מבחוץ, ולכן קודם מגדירים עד מתי אפשר להמתין ורק אחר כך בוחרים.

איך מנהלים מחליטים כשאנשי מפתח נעדרים בהתראה קצרה, למשל במילואים?

מגדירים מראש מי מחליט בהיעדרם ובאיזה טווח. הבעיה כאן היא לרוב לא חוסר ידע אלא חוסר סמכות זמנית, ולכן חלק מהעבודה הוא בחלוקת סמכות ההחלטה בין המנהל לצוות ולא רק באיכות ההחלטה עצמה.

למי ההרצאה הזו מתאימה

הקונים העיקריים כאן הם מנהלי משאבי אנוש והדרכה שבונים מסלול לדרג ניהולי ראשון, וראשי אגפים שמזמינים התערבות לצוות ספציפי שנתקע או לצוות חדש שנוצר ממיזוג. ההרצאה מתאימה גם לראשי צוות ולמנהלי פרויקטים בהייטק ובתעשייה שאחראים על קבוצה חוצת ארגון בלי סמכות פורמלית, לרכזות רווחה שמזמינות יום גיבוש ורוצות שיישאר ממנו משהו, למייסדי סטארטאפים שהצוות שלהם הכפיל את עצמו, וליחידות הדרכה במגזר הציבורי, בקופות החולים, בעמותות וברשויות.

שאלות על ההרצאה

מה ההבדל בין יום גיבוש לבין התערבות בביצועי הצוות, ואיך נדע מה הצוות שלנו באמת צריך?

יום גיבוש מטפל ביחסים. מערכת ביצועים מטפלת בבעלות, בממשקים ובסטנדרט. אם האנשים מסתדרים יפה ובכל זאת דברים נופלים, עוד גיבוש לא יעזור. אם יש נתק אמיתי בין אנשים, גיבוש דווקא כן במקומו וכדאי להתחיל שם.

איך מודדים אם משהו השתנה? אילו מדדים כדאי לעקוב אחריהם לפני ואחרי?

בוחרים שניים או שלושה מדדים שהמנהל כבר רואה בשגרה, למשל זמן סגירת משימה, כמה החלטות נפתחו מחדש וכמה אנשים טובים עזבו מרצונם. הנקודה הקריטית היא למדוד לפני, אחרת אין מול מה להשוות אחר כך.

יש לנו עובד אחד שכולם סובלים אותו. איך מטפלים בו בלי לאבד את שאר הצוות?

מתחילים מההכרה שהשקט סביבו כבר עולה לכם. עובד שלא עומד ביעדים וממשיך כך חודשים מלמד את החזקים שהסטנדרט לא אמיתי, ואז הם מתחילים לחפש מקום אחר. הנושא נכנס כאן כחלק מטיפוח תרבות של מצוינות.

זה עובד לצוות חוצה ארגון שאין לי סמכות פורמלית על האנשים בו?

כן, ושם זה אפילו קריטי יותר. בלי סמכות, מה שמחזיק את הקבוצה הוא מיפוי בעלות ברור ותיאום ציפיות מוסכם, כי אין למי לפנות שיכפה את זה. במקרה כזה דינמיקת הצוות היא כמעט הכלי היחיד שנשאר לכם.

איך שומרים על ההסכמות החדשות לאורך זמן, במקום שידעכו?

קובעים נקודת חזרה אחת מראש, עוד לפני שיוצאים מהחדר. הסכמות שורדות כשיש להן בעלים ותאריך בדיקה, ולא כשהן מסוכמות במייל ונשכחות. זה גם מה שמבדיל התערבות בצוות מיום נעים.

למי ההרצאה הזו מתאימה

ההרצאה מכוונת למנהלי משאבי אנוש ופיתוח ארגוני שמחפשים תוכן שנתפס כהטבה לעובד ומשרת בפועל ניידות פנימית ושימור, ולרכזות רווחה שמזמינות מפגש ליום עובדים או לכנס שנתי. היא רלוונטית גם למנהלי מיתוג מעסיק שרוצים שהעובדים יהיו שגרירים, לצוותי גיוס וטאלנט, למרכזי קריירה במוסדות אקדמיים, למרכזי תעסוקה ולמרכזי צעירים ברשויות ובעמותות, לאיגודים מקצועיים ולרשתות בוגרים, ולחברות בתהליכי שינוי שרוצות ללוות עובדים בצורה אחראית.

שאלות על ההרצאה

אם נלמד את העובדים למתג את עצמם, לא עזרנו להם לעזוב מהר יותר?

בדרך כלל קורה ההפך. עובד שלא מרגיש שרואים אותו בפנים מסיק שאין כאן לאן לגדול ומחפש בחוץ. מי שיודע איך נוצר מהלך פנימי נשאר. ההרצאה עוסקת ביצירת הזדמנויות, ורוב ההזדמנויות של עובד טוב נמצאות דווקא בארגון שכבר מכיר אותו.

מה עושים עם עובדים שמרגישים שקידום עצמי זה דוחה ומסרבים לעשות את זה?

זו ההתנגדות הכי נפוצה בחדר ישראלי, וכדאי לגעת בה בגלוי. ההבחנה שעוזרת היא בין להתרברב לבין לעדכן. מנהל שלא יודע במה עסקתם לא מסתיר מכם כלום, הוא פשוט לא יודע. מי שלא מוכן להתנהג כאיש מכירות עדיין יכול לדאוג שהעבודה שלו תהיה גלויה.

מה ההבדל בין מיתוג אישי לבין פשוט לעבוד טוב ולחכות שישימו לב?

עבודה טובה היא תנאי הכרחי, אבל לא מספיק. מיתוג אישי כאן הוא לא תדמית אלא ודאות, שהאנשים שמחליטים יודעים מה אתם יודעים לעשות ומתי כדאי לפנות אליכם. בלי זה ההחלטה נופלת על מי שבמקרה נזכרים בו באותו רגע.

איך עובד פונה למהלך פנימי בלי שהמנהל הישיר שלו ירגיש נבגד?

הכל בסדר הפעולות. פנייה שמגיעה למנהל אחרי שכבר דיברו עם מחלקה אחרת נחווית כמהלך מאחורי הגב. שיחה מוקדמת על כיוון התפתחות הופכת אותו לשותף. הנטוורקינג הפנימי בהרצאה מטפל בדיוק בנקודה הזאת.

צריך לינקדאין בשביל זה? זה עובד גם לעובדים בתפקידים שלא פונים החוצה?

המיקוד הוא קידום עצמי, נטוורקינג ויצירת הזדמנויות, ולא הדרכה על פלטפורמה אחת. החצי החשוב יותר לרוב האנשים הוא המוניטין הפנימי, כלומר מה אומרים עליכם כשאתם לא בחדר. זה נכון גם למי שהתפקיד שלו כלל לא פונה החוצה.