Первый руководитель: когда и как нанимать

Первый руководитель нужен, чтобы снять Bottleneck (узкое место), а не чтобы в структуре появилась еще одна должность. Подходящий руководитель разгружает владельца, дает команде ясные приоритеты, налаживает обратную связь и делает работу предсказуемее. Неподходящий становится еще одним человеком, которого владельцу приходится контролировать вручную.

Частая ошибка это повысить лучшего специалиста и решить, что профессиональный навык сам собой превратится в управленческий. Это не так.

В одном анонимном случае лучшего специалиста повысили до руководителя команды. Компания не объяснила ему новые ожидания, не показала, как давать обратную связь, не обозначила полномочия и показатели успеха. Новый руководитель продолжал делать много профессиональной работы сам, проверял каждую мелочь и стал новым узким местом. Здесь помогла бы не мотивационная беседа. Нужно было заново описать роль, метрики команды, границы решений и работу, которую руководитель должен перестать делать сам.

Руководитель нужен, когда координация стала работой

Не нанимайте руководителя просто потому, что людей стало больше. Нанимайте, когда управление превратилось в отдельную полноценную работу.

Сигналы:

• Слишком много людей подчиняются владельцу напрямую
• Решения ждут одобрения владельца
• Сотрудники получают противоречивые приоритеты
• Проблемы клиентов повторяются, потому что никто не доводит их до конца
• Качество держится только на том, что владелец все проверяет сам
• Большая часть недели уходит на согласования вместо продаж, улучшений и развития

В этот момент в бизнесе уже может существовать скрытая управленческая должность. Вопрос лишь в том, будет ли владелец тянуть ее по остаточному принципу или наконец назначит на нее человека.

Если бизнес все еще упирается в одного человека, сначала прочитайте от работы в одиночку к команде. Если не хватает просто рабочих рук, сравните с материалом создание первой команды.

Опишите роль раньше, чем выберете человека

Первому руководителю нужно четкое описание роли, а не расплывчатое повышение.

Определите, за что отвечает руководитель:

• Распределение работы
• Качество результата
• Сроки
• Обратная связь команде
• Эскалация
• Доведение клиентских вопросов до конца
• Обучение и развитие
• Ключевые показатели

Потом определите, за что руководитель не отвечает. Это важно, потому что первые руководители часто застревают между старой ролью специалиста и новыми требованиями к управленцу.

Хорошее описание роли отвечает на один вопрос: что станет лучше через 90 дней именно потому, что этот человек управляет командой?

Повысить изнутри или нанять снаружи

Повышение изнутри работает, когда человеку уже доверяют, он понимает работу, умеет ясно говорить и готов перейти от личного результата к результату команды.

Найм со стороны работает, когда компании нужен управленческий опыт, умение вести трудные разговоры, структура или операционная дисциплина, которой внутри пока нет.

Риск есть в обоих вариантах. Повышение изнутри путает бывших коллег, если новые полномочия не объявили вслух. Человек со стороны может не совпасть с культурой компании или вызвать сопротивление, если начнет менять слишком многое и слишком быстро.

Выпуск Harvard Business Review о начинающих руководителях показывает, насколько тяжелым бывает переход из коллеги или рядового специалиста в начальника. Таким переходом нужно управлять открыто, а не оставлять его на волю социальной интуиции.

Дайте полномочия, но не исчезайте

Владельцы иногда говорят, что делегировали управление, но каждое реальное решение все еще возвращается к ним. Команда быстро понимает, что руководителя можно обойти.

Дайте руководителю реальные полномочия в определенных областях:

• Одобрять обычные рабочие решения
• Ставить командные приоритеты в согласованных границах
• Давать обратную связь
• Вести еженедельные встречи команды
• Эскалировать только исключения
• Спрашивать с людей за соблюдение стандартов

Владелец все еще задает направление, бюджет, стратегию и ценности. Но если руководитель не может принимать обычные решения, вы наняли не руководителя, а передаточное звено.

Вводите руководителя в роль по плану 30-60-90 дней

Первому руководителю нужен план ввода в должность, особенно если его повысили изнутри.

В первые 30 дней проговорите ожидания, текущие проблемы, показатели, роли в команде, границы решений и то, как часто вы будете сверяться.

К 60 дням руководитель уже ведет командные встречи, доводит начатое до конца, замечает повторяющиеся проблемы и дает обратную связь по понятной структуре.

К 90 дням руководитель должен улучшить хотя бы один измеримый участок: скорость работы, качество, число переделок, работу с клиентами после сделки, просроченные задачи, ясность в команде или свободное время владельца.

Здесь пригодится руководство Asana по документации процессов. Управление без описанных процессов держится только на памяти и характере конкретного человека. Руководителю нужны общие стандарты, а не устные договоренности.

Проверьте, работает ли роль

Через 90 дней спрашивайте не только, занят ли руководитель. Спрашивайте, стал ли бизнес меньше зависеть от владельца.

Проверьте:

• Меньше ли решений зависает в ожидании владельца?
• Стали ли приоритеты команды яснее?
• Видны ли проблемы качества раньше?
• Стало ли общение с клиентами ровнее?
• Дает ли руководитель обратную связь без вмешательства владельца?
• Тратит ли владелец больше времени на стратегию, продажи, финансы или продукт?

Если большинство ответов отрицательные, дело может быть в том, как описана роль, в полномочиях, в обучении, в выборе человека или в самом владельце, который до сих пор отменяет чужие решения.

О процессах, которые поддерживают руководителя, читайте в материале как строить процессы в компании. Финансовую сторону роста команды помогут держать под контролем финансовые показатели владельца бизнеса.

Если вы решаете, нужен ли бизнесу первый руководитель или просто более ясное делегирование, поговорите с Mobius Business Solutions. Решать нужно от того, что реально тормозит бизнес, а не от красивого названия должности.