מתי להקים מועצה מייעצת

מועצה מייעצת שווה הקמה כאשר ניסיון חיצוני יכול לשנות החלטה יקרה. היא אינה סמל סטטוס, רשימת שמות מרשימים או תחליף לאחריות של בעלי העסק. מועצה שימושית משנה החלטה, עדיפות או פעולה. אחרת היא רק שיחה מעניינת.

אפשר לחשוב על זה כך: מועצה מייעצת מיועדת להחלטות שחשובות מדי כדי להשאיר אותן בתוך ראש אחד, אבל לא בהכרח פורמליות מספיק לדירקטוריון רשמי.

מועצה מייעצת נועדה להחלטות, לא לסטטוס

הטעות הנפוצה היא להקים מועצה כי זה נשמע מרשים. כך נוצרת קבוצה טקסית. אנשים נפגשים, משתפים דעות, ומתפזרים בלי ששום החלטה השתנתה.

לפני שמזמינים מישהו, הגדירו את השאלה העסקית.

דוגמאות:

• האם להיכנס עכשיו לשוק במדינה חדשה או קודם להוכיח שוק אחד?
• האם לגייס כסף, להמשיך לצמוח מהכסף שלנו או לדחות את הסבב?
• איזה פלח לקוחות צריך לקבל את ההשקעה הבאה במוצר?
• איזה סיכון תפעולי חוסם צמיחה?
• איזה פרופיל של מנהל בכיר או שותף אנחנו באמת צריכים?

מועצה מייעצת היא קבוצה לא פורמלית של יועצים חיצוניים, לא דירקטוריון. מה שהיא יכולה להביא הוא מומחיות מבחוץ, מבט אובייקטיבי, קשרים, עזרה בתכנון אסטרטגי והתרעה מוקדמת על סיכונים. היתרונות האלה מופיעים רק כאשר המועצה מחוברת להחלטות אמיתיות.

מועצה מייעצת, דירקטוריון, מנטור או יועץ עסקי?

התפקידים האלה קרובים, אבל אינם זהים.

מועצה מייעצת נותנת מבט אסטרטגי לא מחייב. היא לא מנהלת את החברה ולא מצביעה כמו דירקטוריון פורמלי. אל תציגו אותה כבעלת סמכות משפטית אלא אם יצרתם מבנה כזה עם ליווי מקצועי מתאים.

דירקטוריון הוא גוף ממשל תאגידי פורמלי עם חובות וסמכויות משפטיות. אם אתם מדברים על זכויות דירקטורים, הצבעות, חובות אמון (החובה המשפטית לפעול לטובת החברה) או שליטת משקיעים, קבלו ייעוץ משפטי וקראו על אקוויטי (חלק מהבעלות) לפני שמבטיחים משהו.

קשר עם מנטור יכול להיות לא פורמלי ומתמשך. הוא מתאים בעיקר כשהשאלה מוקדמת, צרה או בעיקר עניין של למידה.

יועץ עסקי עובד עם בעלי העסק מתוך העסק עצמו: אבחון, תכנון, יישום וההחלטות לאורך הדרך. אם העבודה דורשת ניתוח מעשי או ביצוע, יועץ עסקי יהיה בדרך כלל שימושי יותר ממועצה. בהקשר של סטארטאפים, השוו זאת עם ליווי סטארטאפ מרעיון לטרקשן.

מתי ההחלטה מצדיקה מועצה

לא צריך מועצה מייעצת לכל שאלה עסקית. צריך אותה כאשר ההחלטה חשובה, חוזרת ונמצאת מחוץ לניסיון הישיר שלכם.

סימנים חזקים:

• אתם נכנסים לשוק שאתם לא מכירים מספיק
• גיוס כספים או תקשורת עם משקיעים מתקרבים
• החברה צומחת מהר יותר ממערכת הניהול שלכם
• טעות אסטרטגית אחת תהיה יקרה
• המייסדים עדיין מאשרים בעצמם יותר מדי החלטות
• אתם צריכים אמינות, אבל בעיקר צריכים שיקול דעת
• הדיון הפנימי חוזר שוב ושוב בלי החלטה

דמיינו מייסד שרוצה להיכנס לכמה שווקים בחו"ל בבת אחת, בזמן שהמכירות עדיין לא חוזרות על עצמן באופן אמין אפילו בשוק אחד. יועץ טוב עם ניסיון בסקיילינג (הגדלת העסק) בשווקים בינלאומיים לא יתווכח על גודל השוק. הוא יבקש לראות את מחזור המכירה, את שימור הלקוחות, את עלות ההטמעה ואת הסיבות לעסקאות שאבדו.

המספרים האלה מובילים לשאלה האמיתית: האם המכירות וקליטת הלקוחות יכולות לחזור על עצמן בלי שהמייסד מעורב בכל עסקה? אם לא, ההחלטה החזקה יותר היא שוק אחד ופלח אחד קודם, ותקנון של המכירות, קליטת הלקוחות והתמיכה לפני הצעד הבא. כך נראית עצה שימושית: ניסיון רלוונטי, שאלה שמבוססת על נתונים, והחלטה שהמייסד מקבל.

הגדירו מטרה ופערי מומחיות קודם

אל תתחילו משמות. התחילו מפערים.

כתבו עמוד אחד:

• איזו החלטה אנחנו צריכים לשפר?
• איזה ניסיון חסר בתוך החברה?
• אילו נתונים היועצים יקבלו לפני כל פגישה?
• מה צריך להיות שונה בעוד 6 עד 12 חודשים בזכות המועצה?
• מה מחוץ לאחריות של המועצה?
• מי אחראי על המשך הפעולה אחרי כל פגישה?

כך המועצה הופכת לכלי, לא למעגל חברתי.

אם אתם עדיין לא יודעים להצביע על הפערים, התחילו באבחון עסקי. אבחון עשוי להראות שאתם צריכים שיחת מומחה אחת, מנטור או עבודה ממוקדת עם יועץ על החלטה אחת לפני שאתם צריכים מועצה.

בחרו יועצים שמאתגרים ומשלימים פערים

שמות מפורסמים לא מספיקים. שמות מוכרים לא הופכים מועצה מייעצת לשימושית מעצמם. צריך ניסיון רלוונטי, הכנה ואחריות להמשך פעולה.

חפשו יועצים ש:

• פתרו את השלב הבא שאתם עומדים מולו
• מבקשים מספרים, לא רק סיפורים
• מאתגרים הנחות בכבוד
• מבינים את השוק שלכם או את השוק שאליו אתם נכנסים
• יש להם זמן להיות מעורבים
• אין להם ניגודי עניינים שפוגעים באמון
• יכולים לפתוח דלתות רלוונטיות בלי להפוך את המועצה לערוץ מכירות

סננו יועצים בקפידה, והיזהרו מאנשים בעלי פרופיל גבוה שעסוקים מדי כדי לתרום באמת. מועצה קטנה ומוכנה חזקה יותר מרשימה ארוכה של שמות מרשימים.

קבעו ציפיות, תגמול, סודיות, קצב וסדר יום

הפכו את היחסים לברורים.

הסכימו על:

• מטרה
• תרומה מצופה
• סודיות
• כללי ניגוד עניינים
• קצב פגישות
• חומרי הכנה
• תגמול, אם יש
• אורך תקופה
• תיעוד החלטות
• אחראי להמשך פעולה

תגמול יכול להיות שכר צנוע, אקוויטי, או בלי תגמול ביחסים לא פורמליים בשלבים מוקדמים. היזהרו עם אקוויטי: אם אתם מקצים אותו, הגדירו הבשלת מניות (בעלות שנצברת לאורך זמן), תפקיד, משך ותנאי סיום עם ייעוץ משפטי מתאים.

העלו את הציפיות על הכתב, שלחו סדר יום לפני כל פגישה, כבדו את זמן היועצים והגדירו את התוצאה שאתם רוצים מהמועצה. קצב שימושי יכול להיות חודשי בתקופת החלטה משמעותית או רבעוני כאשר העסק צריך סקירה אסטרטגית ולא ליווי קבוע.

בדקו אם המועצה שינתה החלטות

אחרי 3 עד 6 חודשים, בדקו את המועצה.

שאלו:

• איזו החלטה השתנתה בזכות המועצה?
• איזה סיכון ראינו מוקדם יותר?
• איזו היכרות או תובנת שוק הפכה לשימושית?
• איזה יועץ מוכן ומעורב?
• איזה נושא חוזר בלי פעולה?
• מה צריך להשתנות בקצב הפגישות הבא?

אם שום דבר לא השתנה, ייתכן שהבעיה היא התאמת היועצים, הכנה חלשה, מטרה לא ברורה או היעדר המשך פעולה מצד בעלי העסק.

מועצה מייעצת לא אמורה להפוך את העסק לבירוקרטי יותר. היא אמורה להפוך את בעלי העסק למוכנים יותר.

האם מתאימה לעסק עכשיו מועצה מייעצת או יועץ חיצוני אחד, זו השאלה הראשונה בייעוץ לדירקטוריון ולהנהלה.

אם אתם מתלבטים אם להקים מועצה מייעצת, לגייס כסף או קודם לעבוד עם יועץ על החלטה אחת, דברו איתי. נקודת מבט חיצונית נכונה צריכה לשפר את ההחלטה הבאה, לא ליצור עוד פגישה.