Когда создавать консультативный совет

Консультативный совет стоит создавать, когда внешний опыт может изменить дорогое решение. Это не символ статуса, не список известных имен и не замена ответственности владельца. Полезная рекомендация должна изменить решение, приоритет или действие. Иначе это просто интересный разговор.

Проще всего думать так: консультативный совет нужен для решений, которые слишком важны, чтобы оставлять их в одной голове, но не обязательно требуют формального совета директоров.

Консультативный совет нужен для решений, а не для статуса

Самая частая ошибка это создавать совет, потому что он звучит солидно. Так появляется декоративный совет. Люди встречаются, делятся мнениями и расходятся, а решение остается прежним.

Перед тем как приглашать кого-либо, определите вопрос, который нужно решить.

Примеры:

• Выходить ли сейчас в новую страну или сначала доказать один рынок?
• Привлекать ли инвестиции, оставаться без раунда или отложить раунд?
• Какой сегмент клиентов должен получить следующую инвестицию в продукт?
• Какой операционный риск блокирует рост?
• Какой профиль руководителя или партнера действительно нужен?

SCORE описывает консультативный совет как неформальную группу внешних советников, а не совет директоров. Торговая палата США также выделяет ценность внешней экспертизы, объективного взгляда, контактов, стратегического планирования и работы с рисками. Эти преимущества появляются только тогда, когда совет привязан к реальным решениям.

Консультативный совет, совет директоров, ментор или консультант?

Эти роли близки, но не одинаковы.

Консультативный совет дает стратегические рекомендации, которые ни к чему не обязывают. Он не управляет компанией. Он не голосует как формальный совет директоров. Не выдавайте его за орган с юридическими полномочиями, если такая структура не создана с профессиональным сопровождением.

Совет директоров это формальный орган управления с юридическими обязанностями и полномочиями. Если речь идет о правах директоров, голосовании, фидуциарных обязанностях или контроле инвесторов, получите юридическую консультацию и прочитайте про долю владения, прежде чем что-либо обещать.

Отношения с ментором могут быть неформальными и длиться долго. SBA отмечает, что менторы SCORE могут бесплатно помогать в отдельных областях, включая финансирование, HR и бизнес-планирование. Этого может хватить, когда вопрос на раннем этапе, узкий или скорее про обучение.

Бизнес-консультанта обычно нанимают для конкретной проблемы, диагностики, плана или внедрения. Если нужен практический разбор или исполнение, бизнес-консультант может быть полезнее совета. Для стартапов сравните это с сопровождением стартапа от идеи до первых признаков спроса.

Когда ставки оправдывают совет

Консультативный совет нужен не для каждого вопроса. Он нужен, когда решение важное, повторяющееся и выходит за пределы вашего прямого опыта.

Сильные сигналы:

• Вы входите на рынок, который понимаете недостаточно хорошо
• Приближается привлечение инвестиций или общение с инвесторами
• Компания растет быстрее, чем система управления
• Одна стратегическая ошибка обойдется дорого
• Основатель все еще замыкает на себе слишком много решений
• Нужен вес имени, но еще важнее трезвый расчет
• Один и тот же внутренний спор повторяется и не решается

Типичная ситуация выглядит так. Основатель планирует одновременно выйти на несколько зарубежных рынков. План выглядит амбициозно, но повторяемого процесса продаж у компании нет даже на одном рынке.

Советник с опытом международного масштабирования просит команду показать данные по циклу продаж, удержанию, стоимости внедрения и причинам потери сделок. Обсуждение показывает, что проблема не в размере рынка. Компания еще не доказала, что продажи и ввод клиентов в работу можно повторить без постоянного участия основателя.

Разумное решение здесь такое: отложить широкий выход, выбрать один рынок и один сегмент и сначала стандартизировать продажи, ввод клиентов и поддержку. Совет работает тогда, когда у советника есть релевантный опыт, он задает вопрос на основе данных и помогает основателю принять решение.

Сначала определите цель и пробелы в экспертизе

Не начинайте с имен. Начните с пробелов.

Напишите одну страницу:

• Какое решение нужно улучшить?
• Какого опыта не хватает внутри компании?
• Какие данные советники увидят до каждой встречи?
• Что должно измениться за 6-12 месяцев благодаря совету?
• Что не входит в ответственность совета?
• Кто отвечает за продолжение работы после каждой встречи?

Так совет становится инструментом, а не клубом по интересам.

Если вы пока не можете назвать пробелы, начните с бизнес-диагностики. Диагностика может показать, что сначала нужна одна экспертная встреча, ментор или узкий консультационный проект, а не полноценный совет.

Выбирайте советников, которые дополняют вас и спорят по делу

Одних громких имен мало. Позиция Алекса прямая: известные имена сами по себе не создают полезный консультативный совет. Нужны релевантный опыт, подготовка и ответственность за следующие действия.

Ищите советников, которые:

• Уже проходили тот этап, который вам предстоит
• Просят цифры, а не только истории
• Уважительно проверяют допущения
• Понимают ваш рынок или рынок, куда вы входите
• Могут выделить время на участие
• Не имеют конфликтов интересов, разрушающих доверие
• Могут открыть полезные двери, но не превращают совет в обещание продаж

Руководство американского банка SVB по консультативным советам также предупреждает основателей, что советников нужно тщательно проверять и избегать известных людей, которые слишком заняты, чтобы реально помогать. Маленький подготовленный совет сильнее длинного списка впечатляющих имен.

Договоритесь об ожиданиях, оплате, конфиденциальности, ритме и повестке

Проговорите условия сразу.

Согласуйте:

• Цель
• Ожидаемый вклад
• Конфиденциальность
• Правила конфликта интересов
• Ритм встреч
• Материалы для подготовки
• Оплату, если она есть
• Срок участия
• Журнал решений
• Ответственного за продолжение работы

Оплата может быть скромным гонораром, долей владения или отсутствовать в ранних неформальных отношениях. Будьте осторожны с долей. Если в договоренности есть доля, определите вестинг, роль, срок и условия выхода с правильным юридическим сопровождением.

Материал носит образовательный характер, не является налоговой, юридической, инвестиционной или страховой консультацией. Перед решениями консультируйтесь с лицензированным специалистом.

SCORE рекомендует фиксировать ожидания письменно, готовить повестку, уважать время советников и заранее определять результат, который вы хотите получить от совета. Полезный ритм может быть ежемесячным во время важного периода решений или квартальным, когда бизнесу нужен стратегический обзор, а не постоянный поток чужих мнений.

Проверяйте, изменил ли совет решения

Через 3-6 месяцев оцените, как работает совет.

Спросите:

• Какое решение изменилось благодаря совету?
• Какой риск удалось заметить раньше?
• Какое знакомство или понимание рынка оказалось полезным?
• Какой советник готовится и вовлечен?
• Какая тема всплывает снова и снова, но не приводит к действию?
• Что должно измениться в следующем ритме встреч?

Если ничего не изменилось, проблема может быть в подборе советников, слабой подготовке, неясной цели или отсутствии последующих действий со стороны владельца.

Консультативный совет не должен делать бизнес более бюрократичным. Он должен делать владельца более подготовленным.

Если вы решаете, создавать ли консультативный совет, привлекать инвестиции или начинать с более узкого консультационного проекта, поговорите с Mobius Business Solutions. Правильный внешний взгляд должен улучшить следующее решение, а не создать еще одну встречу.