Когда создавать консультативный совет

Консультативный совет стоит создавать, когда внешний опыт может изменить дорогое решение. Это не символ статуса, не список известных имен и не замена ответственности владельца. Полезный совет должен изменить решение, приоритет или действие. Иначе это просто интересный разговор.

Проще всего думать так: консультативный совет нужен для решений, которые слишком важны, чтобы оставлять их в одной голове, но не обязательно требуют формального совета директоров.

Консультативный совет нужен для решений, а не для статуса

Самая частая ошибка это создавать совет, потому что он звучит солидно. Так появляется церемониальная группа. Люди встречаются, делятся мнениями и расходятся без измененного решения.

Перед тем как приглашать кого-либо, определите бизнес вопрос.

Примеры:

• Выходить ли сейчас в новую страну или сначала доказать один рынок?
• Привлекать ли инвестиции, оставаться без раунда или отложить раунд?
• Какой сегмент клиентов должен получить следующую инвестицию в продукт?
• Какой операционный риск блокирует рост?
• Какой профиль руководителя или партнера действительно нужен?

SCORE описывает консультативный совет как неформальную группу внешних советников, а не совет директоров. U.S. Chamber также выделяет ценность внешней экспертизы, объективного взгляда, контактов, стратегического планирования и работы с рисками. Эти преимущества появляются только тогда, когда совет привязан к реальным решениям.

Консультативный совет, совет директоров, ментор или консультант?

Эти роли близки, но не одинаковы.

Консультативный совет дает необязательный стратегический вклад. Он не управляет компанией. Он не голосует как формальный совет директоров. Не представляйте его как орган с юридическими полномочиями, если такая структура не создана с правильным профессиональным сопровождением.

Совет директоров это формальный орган управления с юридическими обязанностями и полномочиями. Если речь идет о правах директоров, голосовании, фидуциарных обязанностях или контроле инвесторов, получите юридическую консультацию и прочитайте про долю владения, прежде чем что-либо обещать.

Ментор может быть неформальным и постоянным. SBA отмечает, что менторы SCORE могут бесплатно помогать в отдельных областях, включая финансирование, HR и бизнес-планирование. Этого может хватить, когда проблема ранняя, узкая или образовательная.

Бизнес-консультанта обычно нанимают для конкретной проблемы, диагностики, плана или внедрения. Если нужна практическая аналитика или выполнение, бизнес-консультант может быть полезнее совета. Для стартапов сравните это с сопровождением стартапа от идеи до первых признаков спроса.

Когда ставки оправдывают совет

Консультативный совет не нужен для каждого бизнес вопроса. Он нужен, когда решение важное, повторяющееся и выходит за пределы вашего прямого опыта.

Сильные сигналы:

• Вы входите на рынок, который понимаете недостаточно хорошо
• Приближается привлечение инвестиций или общение с инвесторами
• Компания растет быстрее, чем система управления
• Одна стратегическая ошибка будет дорогой
• Основатель все еще утверждает слишком много решений
• Нужна репутационная сила, но еще важнее нужен здравый расчет
• Внутренний спор повторяется без решения

В одном анонимном случае основатель планировал одновременно выйти на несколько зарубежных рынков. План выглядел амбициозно, но у компании еще не было повторяемого процесса продаж даже на одном рынке.

Один советник с опытом международного масштабирования попросил команду показать данные по циклу продаж, удержанию, стоимости внедрения и причинам потери сделок. Обсуждение показало, что проблема была не в размере рынка. Компания еще не доказала, что продажи и ввод клиентов в работу могут повторяться без постоянного участия основателя.

Команда отложила широкий выход, выбрала один рынок и один сегмент, а затем сначала стандартизировала продажи, ввод клиентов и поддержку. Совет сработал потому, что у советника был релевантный опыт, он задал вопрос на основе данных и помог основателю принять решение.

Сначала определите цель и пробелы в экспертизе

Не начинайте с имен. Начните с пробелов.

Напишите одну страницу:

• Какое решение нужно улучшить?
• Какого опыта не хватает внутри компании?
• Какие данные советники увидят до каждой встречи?
• Что должно измениться за 6-12 месяцев благодаря совету?
• Что не входит в ответственность совета?
• Кто отвечает за продолжение работы после каждой встречи?

Так совет становится инструментом, а не социальным кругом.

Если вы пока не можете назвать пробелы, начните с бизнес-диагностики. Диагностика может показать, что сначала нужна одна экспертная встреча, ментор или узкий консультационный проект, а не полноценный совет.

Выбирайте советников, которые дополняют и спорят по делу

Известные имена недостаточны. Позиция Алекса прямая: известные имена автоматически не создают полезный консультативный совет. Нужны релевантный опыт, подготовка и ответственность за следующие действия.

Ищите советников, которые:

• Уже проходили следующий этап, который стоит перед вами
• Просят цифры, а не только истории
• Уважительно проверяют допущения
• Понимают ваш рынок или рынок, куда вы входите
• Имеют время участвовать
• Не имеют конфликтов интересов, разрушающих доверие
• Могут открыть полезные двери, но не превращают совет в обещание продаж

Руководство SVB по консультативным советам также предупреждает основателей, что советников нужно тщательно проверять и избегать известных людей, которые слишком заняты, чтобы реально помогать. Маленький подготовленный совет сильнее длинного списка впечатляющих имен.

Задайте ожидания, оплату, конфиденциальность, ритм и повестку

Сделайте отношения ясными.

Согласуйте:

• Цель
• Ожидаемый вклад
• Конфиденциальность
• Правила конфликта интересов
• Ритм встреч
• Материалы для подготовки
• Оплату, если она есть
• Срок участия
• Журнал решений
• Ответственного за продолжение работы

Оплата может быть скромным гонораром, долей владения или отсутствовать в ранних неформальных отношениях. Будьте осторожны с долей. Если доля участвует в договоренности, определите вестинг, роль, срок и условия завершения с правильным юридическим сопровождением.

SCORE рекомендует фиксировать ожидания письменно, готовить повестку, уважать время советников и определить результат, который вы хотите получить от совета. Полезный ритм может быть ежемесячным во время важного периода решений или квартальным, когда бизнесу нужен стратегический обзор, а не постоянный входящий поток мнений.

Проверяйте, изменил ли совет решения

Через 3-6 месяцев проверьте совет.

Спросите:

• Какое решение изменилось благодаря совету?
• Какой риск увидели раньше?
• Какое знакомство или рыночное понимание стало полезным?
• Какой советник готовится и вовлечен?
• Какая тема повторяется без действия?
• Что должно измениться в следующем ритме встреч?

Если ничего не изменилось, проблема может быть в подборе советников, слабой подготовке, неясной цели или отсутствии последующих действий со стороны владельца.

Консультативный совет не должен делать бизнес более бюрократичным. Он должен делать владельца более подготовленным.

Если вы решаете, создавать ли консультативный совет, привлекать инвестиции или начать с более узкого консультационного проекта, поговорите с Mobius Business Solutions. Правильный внешний взгляд должен улучшить следующее решение, а не создать еще одну встречу.